Soutenir iDESO
Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Post Type Selectors

La prise de décision

La prise de décision

Catégorie : dossier 
Auteur : Jean-Marc Bertolino
Date : 2 janvier 2022
Durée de lecture < 8 minutes
Sommaire

La prise de décision obéit à des lois scientifiques que les neurosciences s’emploient à analyser. Pour les dirigeants, il existe des outils d’aide à la décision utiles à connaître en cas de crise ou mieux, de réelles opportunités.

 

Devoir décider et prendre la bonne décision sans risque de se tromper, voilà autant d’injections souvent anxiogènes qui nous renvoient à nous-même, face à nos peurs, au risque parfois même de nous isoler ; et déjà le mental s’emballe…

 

L’attention grandissante portée aux neurosciences grâce aux dernières technologies disponibles, a de quoi affoler les compteurs quant aux performances avancées :

 

Avec ses cent mille milliards de signaux synaptiques, le cerveau produit en moyenne 60 000 pensées par jour, dont 95% sont identiques à la veille…

Selon une étude nous prendrions environ 35 000 décisions chaque jour.

 

Parmi ces milliers de décisions auxquelles nous sommes confrontés au quotidien on trouve :

  • Les micro-décisions prises chaque seconde souvent de manière inconsciente : “Est-ce que cet article est assez intéressant pour que je continue de le lire ou est-ce que je m’arrête là ?
  • Les décisions de vie, celles que l’on a le plus de mal à prendre parce qu’elles définissent la trajectoire de notre vie : “Est-ce que je suis prêt à me marier ?”
  • Les décisions d’entreprise qui déterminent l’avenir de l’entreprise et indirectement le nôtre. “Quel candidat choisir pour ce poste ?”

 

L’entrepreneur est habitué à prendre des décisions et il est communément acquis que :

  • 15 décisions par jour en moyenne sont prises par un chef d’entreprise
  • dont 5 décisions impactantes par jour au minimum
  • et au moins une décision à très fort impact par semaine

 

La prise de décision n’est pas une situation de tout repos. D’autre part, la rapidité du changement ne laisse que peu de temps aux délibérations et ne permet pas d’envisager toutes les éventualités. Il faut agir vite, les opportunités n’attendent pas. C’est en cela que la prise de décision est surtout une prise de risque.

Des outils employés par les états major

Dans un monde désormais VICA (Volatile, Incertain, Complexe, Ambigu) il est important de :

– savoir identifier les différents types de décisions et leurs enjeux

– comprendre ensuite le processus de prise de décision et savoir l’adapter au contexte

– savoir enfin accompagner une décision et analyser ses conséquences

Car rappelons qu’une décision n’est effective qu’au moment où elle est mise en action.

 

On parle alors d’outils et de processus d’aide à la décision en entreprise car la prise de décision n’y est pas toujours facile. L’outillage consiste à recueillir et à organiser des informations en vue de déterminer les alternatives qui se présentent. Ensuite, il s’agit de choisir la meilleure option pour l’entreprise. Pour arriver à ce stade, plusieurs outils sont mis à disposition des décideurs parmi lesquels :

Eisenhower

  • L’arbre de décision dont la forme sert à choisir la meilleure solution parmi plusieurs alternatives directement visibles sur le graphique en vue d’exposer tous les résultats possibles.
  • La matrice de décision utilisée pour faciliter l’appréciation des facteurs clés à la prise de décision.
  • La loi de Pareto, aussi connue sous le nom de loi des 80/20, est utilisée dans de nombreux domaines pour faciliter la prise de décision en entreprise et permet surtout d’identifier les options présentant le plus d’impact.
  • La matrice d’Eisenhower consistant à classer les tâches dans une matrice constituée de deux volets : important et urgent. Facile à mettre en place, elle est très utile dans la délégation des tâches.

D’autres grands noms de l’état-major américain ont également partagé leur stratégie décisionnelle. C’est la cas de Colin Powell qui au sortir de la première guerre du Golfe, alors chef des forces alliées, avait partagé son expérience de leadership à travers 18 leçons formulées simplement mais qui reflétaient toute la complexité de la prise de décisions en général et de la posture de leader en particulier.

Colin Powell

Parmi ces 18 leçons, deux sont particulièrement instructives dans le contexte de l’entreprise :

  • Apprendre la règle la règle des 40/70 :

« Pour prendre une décision, vous n’avez pas besoin de 100% de l’information nécessaire. A partir du moment où vous en possédez déjà 70%, toute information supplémentaire aura une utilité marginale ».

En revanche, la probabilité de prendre une bonne décision est très faible lorsque vous disposez de moins de 40% de l’information nécessaire. Autrement dit, attendez d’avoir au moins 40% de l’information nécessaire avant de prendre des décisions, en particulier de long terme.

 

  • Donner la parole aux premières lignes :

En situation de crise, la tentation de l’état-major, ou pour parler en langage d’entreprise, du siège, est de prendre le contrôle et d’édicter des mesures d’urgence, en taille unique. Sans préjuger de la bonne intention qui préside à cet activisme, il y a plusieurs mécanismes à l’œuvre : montrer l’utilité du siège, apparaître comme responsable et décisif, afficher son courage et sa tête quand tous les autres les perdront, envoyer le signal qu’il y a un pilote dans l’avion qui a une compréhension plus globale du sujet.

La règle évoquée par Colin Powell est totalement inverse : « Dans le feu de l’action, le commandant sur le terrain a toujours raison et l’échelon arrière a toujours tort, jusqu’à preuve du contraire ».

La réalité est bien sûr plus complexe et nuancée selon le contexte mais la capacité, en période de crise, à déléguer le leadership, ou à respecter sa distribution naturelle, à écouter et à soutenir ceux qui sont au plus près de l’action n’est pas intuitive. Retranscrit dans l’entreprise, ce principe est celui de la « subsidiarité » ; pour le dire autrement : « c’est celui qui fait, qui sait »

Le rôle capital des statistiques

Outre l’utilisation des outils précités, l’exploitation de données statistiques est une autre méthode, dite quantitative, pour aider à la prise de décision. Les statistiques représentent des données utiles à la construction d’une information pertinente sur laquelle est basée une décision.

 

Même les sportifs de très-haut niveau ont désormais recours à l’aide à la décision.

 

Lorsque Roger Fédérer est au service, il gagne 95% des points quand il fait un énorme extérieur très précis. Dès qu’il est à peine un peu moins précis de 15 à 20 centimètres, il gagne 22% de points en moins. On voit donc à quel degré la précision au service est importante. Et ses données statistiques se monnayent entre 100 et 150 000 livres sterling par année parmi les joueurs du top 10, rien que pour avoir de la data.

On voit donc que les statistiques peuvent aider à organiser le processus de prise de décision.

Dans une entreprise, la prise de décision est très importante dans la mesure où sa performance en dépend. Pour prendre la décision la plus adaptée, il faut procéder par étapes. En général, il existe quatre phases à suivre :

Strategie
  • La phase de détermination de la situation réelle et souhaitée : cette étape consiste en la prise de conscience de la situation. Face à un risque, une solution doit être trouvée pour résoudre le problème. En revanche, une grande réflexion est nécessaire s’il s’agit plutôt d’une opportunité.
  • La phase d’instruction : cette étape concerne l’étude et l’analyse de cas. Il s’agit d’étudier des cas antérieurs et des solutions efficaces lors d’une situation similaire. Dans cette partie, les décideurs collectent également l’avis des collaborateurs et des experts pour faciliter la prise de décision.
  • La phase de sélection : dans cette partie, la première chose à faire est de réunir toutes les alternatives. Ensuite, il s’agit de déterminer les contraintes et les avantages de chaque solution.
  • La phase de mise en œuvre : logiquement, le processus se termine par le passage à l’action. Il s’agit de désigner les acteurs responsables et de lancer le dispositif adopté

La place des émotions dans la prise de décision

 

Les gens qui étudient l’économie comportementale se sont intéressés depuis quelques dizaines d’années aux « biais cognitifs » encore appelés « biais décisionnels » qui sont des raccourcis de pensée que nos cellules grises adorent emprunter pour gagner du temps. Ce faisant elles économisent l’énergie mentale nécessaire pour raisonner, comparer, soupeser… et décider en toute lucidité.

 

Ce codex ou cartographie des biais cognitifs s’est enrichi au fil des années si bien qu’il y en a plus de 250 répertoriés à ce jour.

 

Aujourd’hui les neurosciences mettent en lumière que toute décision est finalement une émotion qui a été formalisée dans le cerveau. Il est, par conséquent, impossible de faire l’abstraction de la dimension affective dans nos prises de décisions.

 

Comme l’explique Véronique Nguyen – professeure affiliée à HEC Paris au sein du département Stratégie et Politique d’Entreprise. « Les décisions les plus simples à prendre sont celles qui sont étudiées par l’économie comportementale ce sont celles où vous avez un seul but à maximiser, un seul objectif à atteindre. Or dans la vie on a en général une pluralité d’objectifs et de buts et ses objectifs sont généralement peu alignés, ils peuvent être même complètement orthogonaux. »

 

Donc quand on a des objectifs partiellement contradictoires on va forcément prendre une mauvaise décision et donc ce concept, ce mythe de la bonne décision ne correspond pas à la plupart des décisions difficiles que les êtres humains ont à prendre. Cela signifie qu’ils ont le choix non pas entre une mauvaise décision et une bonne décision mais qu’ils ont le choix entre plusieurs mauvaises décisions. Il faut alors avoir le courage de prendre individuellement des mauvaises décisions.

 

Quant aux décisions collectives, l’intérêt des biais étant alors vraisemblablement dans les comportements de groupe afin de pondérer l’orientation choisie …

 

Encore faudrait-il, pour que la décision soit bonne, ou la moins pire possible, que la problématique soit correctement posée, ce qui est loin d’être toujours le cas. Mais nous entrons là avec ce prérequis non négociable dans une autre sphère qui mériterait à elle seule un papier.

 

Aussi je laisserai le mot de la fin au notre célèbre Albert pour nourrir les bases de votre questionnement :

« Si j’ai une heure pour résoudre un problème dont ma vie dépend, je vais passer les 55 premières minutes à chercher la meilleure question à me poser. Et quand j’aurais trouvé cette question, il me suffira de 5 minutes seulement pour trouver la bonne réponse. »

Jean-Marc Bertolino
Dirigeant – fondateur
Escale Entrepreneurs