| Innover, c’est accepter d’avancer dans une part d’incertitude. Pour une entreprise, l’enjeu n’est pas de supprimer tous les risques, mais de les comprendre, de les structurer et de créer les conditions managériales permettant aux équipes d’en faire un moteur d’adaptation, de créativité et de performance durable. |
Innover pour une entreprise c’est aller volontairement vers le risque qu’elle s’est choisi pour anticiper. Objectif : ne pas subir un immobilisme qui serait à terme un risque fatal.
Pour autant, innover pour une entreprise, ce n’est pas du tout naturel.
Pour innover, et donc se donner les moyens d’exister demain, il faut bousculer ses certitudes, comme lâcher prise sur le déterminisme d’un lien direct et immédiat avec la performance et le résultat.
En entreprise, la performance économique est centrale et pour atteindre cette performance traduite en objectifs, tout est rendu certain, prévisible, duplicable le plus rapidement possible en coûts, qualité et délais en fonction des besoins clients identifiés.
Le seul problème c’est que ces besoins évoluent rapidement et sans crier gare.
Dans la nature souligne Olivier HAMANT, biologiste, c’est le vivant qui innove le mieux, il répond à l’imprévisible par de l’imprévisible. Le vivant est par nature adaptable et ne prétend pas s’adapter à un scénario qui se réduit à la voie étroite de ce dont on aurait été capable d’imaginer.
Comment alors déconstruire ce qui a été construit et gravé dans le marbre pour changer de stratégie ?
On devine qu’il va falloir accompagner ce processus et que ce qui n’est pas naturel va devoir devenir culturel. Cet accompagnement va devoir composer avec tous les paradoxes de l’innovation en entreprise pour qu’elle puisse orienter ses efforts au bon endroit.
Un premier paradoxe est qu’il faut accepter une certaine forme d’a-maîtrise pour pouvoir maîtriser les risques liés à l’innovation. Cette a-maîtrise n’est pas sur le process et l’organisation existants qui se doivent d’être structurés, mais sur l’acceptation de leur évolution permanente en réponse à l’incertitude de l’évolution des besoins clients et des marchés.
Le management doit accompagner cette acceptation de l’incertitude. Or souvent, il se construit à l’envers pour être au service de la progression de carrière et de prise de pouvoir individuel du manager. Quand un manager veut rendre ses collaborateurs dépendants, il manage par l’incertitude pour tirer un profit individuel de la peur qu’elle instille.
Et l’entreprise dans tout cela ? Elle se fige dans des process verrouillés et perd sa capacité d’innovation en voulant s’adapter quoi qu’il arrive à la contrainte supplémentaire : ce n’est pas en perfectionnant la bougie qu’on invente l’électricité. L’enjeu est inversé, il faut redonner de la confiance dans la relation managériale pour que chaque collaborateur puisse accepter l’incertitude issus des facteurs externes et trouver les ressources pour transformer cette incertitude en moteur de l’innovation à chaque niveau de l’entreprise.Lui donner les ressources, c’est-à-dire lui donner la lucidité dans le regard porté sur son activité, la force d’accepter de repartir d’une feuille blanche individuellement et collectivement, de décaler le point de vue pour changer une hypothèse, d’interroger la création de valeur et son évolution, pour explorer à tous les niveaux de l’entreprises, d’autres voies possibles qu’elle soient technologiques, organisationnelles, commerciales, managériales, durables,.
| Place aux changements de postures pour innover ! |
Un deuxième paradoxe est que pour être performant en matière d’innovation, il ne faut pas rechercher à tout prix une performance immédiate. Cette quête de résultat tangible immédiat est contre-productive.
Elle nous pousse à nous adapter au plus vite à la tendance que l’on a identifiée qui n’est peut-être qu’une mode éphémère ou qui masque d’autres tendances beaucoup plus pérennes. Cette course à l’objectif nous enferme dans des filtres limitants et nous empêche d’identifier au sein même de l’entreprise et sur nos marchés, les signaux faibles et les changements déjà en train de s’opérer en silence. Face aux aléas du marché, il est tentant d’imiter des stratégies concurrentes et ce peut être une solution court terme, mais attention aux effets rebonds, aux virages non négociés car non anticipés !
Ne pas rester agrippé à la solution qu’on a déjà engagée, parce que cela nous arrange personnellement et financièrement, au mépris du droit à l’essai-erreur. Rester sourd à un retour récurrent qui n’est pas conforme à celui qu’on attendait peut coûter plus cher que les ressources consommées car il mobilise l’énergie de l’équipe et le temps disponible.
Explorer le monde sans limite de l’innovation doit se faire en compensation avec une méthode et un accompagnement structuré pour en maîtriser les risques.
Parmi les jalons à baliser, on peut noter : mettre en place une veille structurée pour trouver les bons projets d’innovation, favoriser les émergences en prenant appui sur tous les états de la créativité, mobiliser toute l’entreprise autour d’une stratégie tournée vers l’innovation, travailler l’intelligence collective et le pilotage opérationnel et organisationnel du développement de l’innovation.
Sans oublier la concrétisation indispensable : la mise en place d’un plan d’actions qui est propre à l’entreprise, à l’équipe.
Pour se donner la capacité de maîtriser au mieux les risques liés à l’innovation, la première des choses est de structurer et de professionnaliser la méthode et d’accompagner les équipes.
On est tous concernés par l’innovation. Elle est parfois disruptive mais elle procède le plus souvent de l’amélioration continue.
L’incorporation d’une culture organisationnelle centrée sur l’innovation donnera la capacité à l’entreprise, avec des outils et des supports, d’identifier les risques associés à ses projets innovants et de les juguler.
