La première partie de ce « dossier » (cf. Lettre 216) a mis en relief le lien entre :
service, moyen , impacts et les trois types d’actions possibles : éviter (sobriété), améliorer (efficacité), remplacer (substitution),
Aujourd'hui, nous allons voir comment intégrer cette dynamique dans le concret.
La démarche proposée ici n’est pas de rajouter encore un projet d’envergure dans l’entreprise mais de l’inoculer dans le quotidien, dans son système de gestion opérationnelle. Elle préconise une étape d’enclenchement pour une mise en œuvre intégrée dans le système de management existant.
Nous partons ici de l’hypothèse que l’entreprise a un système de management existant de type LEAN ou équivalent
Il s’agit ici d’intégrer la valeur des impacts à la stratégie qui va alors impulser une volonté et un budget (avec gain souhaité, ROI…)
La démarche type utilise les mêmes outils qu’une analyse stratégique standard : · Intégrer les impacts dans le swot dans les menaces extérieures, opportunités, faiblesses et forces · Comprendre un minimum cette notion via une mini formation · Intégrer dans la stratégie la volonté à formaliser et des enjeux ciblés · Dégager via une matrice Hoshin un axe stratégique dont va émaner un projet A3 qui va juste déclencher la démarche qui s’articulera sur la démarche intellectuelle : · SOBRIETE (pour les services « non essentiels ») - SUBSTITUTION (de service ou de moyen à moindres impacts) - EFFICACITE (des moyens pour les services « essentiels ») |
Estimation de la charge :
1 séance de compréhension des enjeux + 2 séances CODIR de description de la stratégie et des premières actions
La démarche proposée ici repose sur une simple intégration de cette valeur dans le système qui va alors, jour après jour, la transformer en action.
Les trois axes : VSM, acte journalier et formation continue s’opèrent en parallèle et s’alimentent les uns les autres
Il est indispensable de permettre à chacun de s’embarquer. Tout le monde est ici au même niveau, pas de hiérarchie sur ce sujet
Le but de cette étape est d’avoir une connexion complète : salariés entre eux, salarié avec son entreprise et ceci dans un monde actuel à réparer
⛔️ à ne pas faire
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✅ à faire
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se mettre en accord, connexion sur :
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• Un premier apprentissage pour tous de ce qu’est un impact, • Un second apprentissage de la méthode (voir 1ère partie sur les 3 leviers) en mode formation/coaching/action • LES PREMIERES ACTIONS SPONTANEES INTELLIGENTES ISSUES DU COLLECTIF : agir de suite sur l’application de la formation qui a généré des solutions pour obtenir des premiers succès, les quick Win ! |
ESTIMATION DE LA CHARGE
- Atelier FRESQUE DU CLIMAT en groupe de 6 personnes : 2 heures
- Mini formation sur la méthode analyse/action : 2h/équipe
- Intégration immédiate dans les progrès quotidiens (voir plus loin)
Le processus décrit ici se veut le plus efficient en s’intégrant dans le système opérationnel. Nous partons sur la base que l’entreprise a un système de gestion/management type Lean (le plus standard)
VSM et RITUEL QUOTIDIEN EN PARALELLE
La VSM (cartographie de la chaine de valeur), est un outil idéal pour déployer ce type de projet
Ses points clés et bénéfices : • Positionner l’entreprise dans les flux globaux et permettre de mesurer ses impacts réels « il a été mesuré que ce « scope » « hors les murs » représente souvent plus de 80 % de l’empreinte carbone d’une entreprise ! » Empreinte carbone – autonomie des ressources – pollutions… • Dessiner les flux de l’entreprise et y inscrire le rapport service/impact pour les 3 univers produit/process/corporate ( voir partie 1) • Matérialiser les impacts : financiers et physiques (exemple de la mesure empreinte carbone) * Nota : Cette « analyse de double matérialité » sera obligatoire dès 2025 pour les entreprises de plus 250 salariés • Analyser la cohérence entre service /moyen-ressource /impact ( voir partie 1) • Ressortir les fragilités et vulnérabilités de l’entreprise en lien avec les impacts majeurs • VSM visuelle et collaborative : affichée, alimentée par tous, pas à pas • Définir les premières actions simples, évidentes et les projets clés |
Dès la volonté et le projet engagé, les équipes vont ajouter un point de debrief à leur rituel.
Au point performance SQDC journalier s’ajoutera le point Impact
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Nota : Un appel à des experts est possible si le collectif souhaite des mesures, des notions plus techniques, dans le périmètre interne de l’entreprise ou dans ce qui se situe au-delà de ce cadre.
L’intégration de la Sobriété comme un axe stratégique, dans la perspective de devenir une entreprise sobre, est un projet finalement simple à déployer pour des bénéfices triples :
Intégrer ce souci essentiel de notre empreinte dans le monde dans le travail quotidien rend une entreprise plus forte, son personnel heureux et fier de pouvoir s’impliquer dans un projet qui a du sens pour le présent et le futur.
« Evitons ce qui pourrait faire rejeter cette transition vers la sobriété : les radicalités, les injonctions paradoxales. Evitons d’angoisser les gens, de nous angoisser nous-mêmes. Les contraintes existent et sans doute il y en aura à l’avenir de nouvelles, mais on s’engage tellement plus et mieux dans ce qui est choisi. Dans ce qui est profond et sensé »
préconise Mercedes Erra, fondatrice et présidente de BETC Groupe .
Ce sera aussi notre conclusion : rendons la sobriété désirable.
Carole Stirnemann
CS PRAGMA
François Benoit-Cattin
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