Toujours plus de demandes de compétitivité et de performance de la part des entreprises, toujours plus d’exigences de la part des clients en matière de qualité et de prix, des budgets en diminution et une inquiétude prononcée des employés envers l’avenir qui ne favorise pas l’engagement…
Les équipes de direction seraient-elles réduites à l’impuissance ? Certainement pas, mais elles devront certainement contribuer davantage à créer de la performance dans durée.
Cela passera par des changements importants à tous les niveaux :
Pour faire face à ces défis, la mise en place d’une vraie politique de reconnaissance au travail devient incontournable, car elle permet notamment l’adaptation au changement avec une participation accrue des salariés et l’instauration d’un climat de confiance et d'appartenance.
Bien sûr, la reconnaissance peut et doit prendre de multiples formes. Il faut par exemple reconnaître à chaque collaborateur le droit individuel à la parole, à l’expression de ses idées ou à l’influence sur les décisions mais également recréer du « collectif », du lien social et des moments de convivialité au sein de la communauté de travail.
Le livre de Jean-Pierre Brun et de Christophe Laval « le pouvoir de la reconnaissance au travail » décrit quatre formes de reconnaissance : la reconnaissance existentielle, la reconnaissance de la pratique de travail, la reconnaissance de l’investissement dans le travail et la reconnaissance des résultats.
La reconnaissance existentielle est celle à travers de laquelle le collaborateur se voit reconnaître le droit à la parole et à l’influence sur les décisions. Il a le sentiment d’être pris en considération, d’exister aux yeux des autres et d’être respecté pour ce qu’il est.
La reconnaissance de la pratique de travail reconnaît la manière dont le collaborateur effectue son job à travers ses compétences techniques, son expertise, ses attitudes et ses comportements.
La reconnaissance de l’investissement dans le travail permet de reconnaître les efforts, l’énergie, la prise de risque à travers lesquels le collaborateur a contribué au processus de travail.
Enfin, la reconnaissance des résultats reconnaît le produit du travail du collaborateur, sa contribution à la performance à travers un témoignage de gratitude sur son utilité et son efficacité.
L’examen des pratiques organisationnelles démontre malheureusement que la reconnaissance est encore loin d’être rentrée dans les mœurs et que les employés affichent globalement une satisfaction mitigée vis-à-vis des pratiques de reconnaissance de leur entreprise, y compris vis-à-vis de la reconnaissance de leurs résultats.
La reconnaissance au travail peut-être encore perçue par certains dirigeants ou managers comme relevant de la seule psychologie ou de la philosophie, ou comme une perte de temps.
Pourtant, la reconnaissance d’un employé le valorise, le renforce dans l’estime qu’il a de lui-même, développe son sentiment d’appartenance, accroît son plaisir au travail et son esprit d’équipe, contribue à son bien-être personnel et professionnel et renforce par conséquent sa capacité à atteindre les objectifs.
Une politique de reconnaissance authentique et constructive a de nombreux effets positifs. Elle permet de réduire le turnover par la fidélisation des employés, d’améliorer l’attractivité de l’organisation, de réduire l’absentéisme, d’augmenter la fidélisation des clients grâce à la qualité de service, d’améliorer le climat social...
Une opportunité de création de valeurs à saisir d’urgence !
Dans le monde du travail, les dirigeants et les managers se sentent souvent démunis pour définir précisément ce que veut dire l’expression manque de reconnaissance au sein de leurs équipes et pour établir des plans d’action afin d’y remédier.
En effet, implanter une démarche de reconnaissance au travail requiert le respect de quelques principes simples, sinon le projet sera rapidement considéré comme un gadget ou sera même contreproductif.
Voici six erreurs souvent commises qui peuvent réduire à néant l’efficacité de votre démarche :
La reconnaissance doit être équilibrée et reposer sur un dosage subtil de plusieurs types de reconnaissance et de pratiques ayant des niveaux d’efficacité et de fréquence variables selon la culture du pays ou de l’organisation et les attentes des employés. Il est toutefois important de s’assurer de reconnaître les comportements qui symbolisent les valeurs de l’organisation, ceux qui génèrent véritablement une performance. De façon similaire, il est nécessaire de communiquer en quoi les comportements d’un employé ou d’une équipe s’alignent sur leur rendement individuel ou collectif et sur les objectifs globaux de l’organisation.
Il faut résister à la tentation de reconnaître tout le monde de la même manière. En effet, cela équivaudrait à ne reconnaître personne. Si vous évitez de reconnaître certains efforts par crainte de susciter de la jalousie ou de la compétition au sein d’une équipe, cela entraînera un sentiment d’injustice chez vos employés, avec comme conséquence un alignement des comportements sur les comportements les moins efficaces. L’équité ne veut pas dire l’égalité, il faut donc mesurer les différences de contribution et de comportement entre les membres d’une équipe.
Dans beaucoup d’organisations, la multiplication des procédures et des indicateurs, le management par objectifs, les évaluations individuelles et le raccourcissement des délais pourraient vous conduire à faire oublier la reconnaissance d’équipe et, par conséquent, la place et le sens que chacun peut trouver dans un projet collectif. Il faut porter une attention particulière à la dimension collective de la reconnaissance, car le travail d’équipe est de nos jours essentiel et la coopération entre les unités d’une même organisation la clé du succès.
Pour développer une culture de reconnaissance au travail au sein de votre organisation, vous devez vous adresser à tous vos employés. Pas uniquement en termes de pratique managériale, mais en sensibilisant tous les niveaux de l’organisation à l’importance de la reconnaissance.
En agissant ainsi, vous favorisez ce que nous appelons la reconnaissance à 360°, c’est-à-dire la reconnaissance à de multiples niveaux :
mais aussi :
La reconnaissance au travail a longtemps été abordée exclusivement sous l’angle de la gratitude, à travers les remerciements ou les félicitations, les remises de prix ou les cadeaux. Pourtant, les gens ne cherchent pas nécessairement à être placés sur un piédestal, ils sont surtout demandeurs d’informations sur les orientations de leur organisation et souhaitent être consultés sur la manière dont le travail doit être accompli. Ils veulent aussi qu’on les reconnaisse pour ce qu’ils sont au plan professionnel et personnel et se sentir considérés à leur juste valeur.
Beaucoup de managers tendent à considérer que la reconnaissance est un art difficile et qu’on ne les aide pas réellement à acquérir des habiletés en cette matière. Des actions de formation et de sensibilisation permettent de démystifier un sujet qui peut au premier abord sembler relever exclusivement de la philosophie ou de la psychologie. Elles permettent également de montrer que l’utilisation intelligente de ses émotions a pour effet d’améliorer le climat au sein de son équipe, la coopération de ses membres, ce qui contribue de façon notable à la performance de l’organisation !
