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iDESO – Edito Lettre #207

iDESO – Edito Lettre #207

Catégorie : actualite | edito 
Auteur : Elias Agouri
Date : 21 février 2022
Durée de lecture < 2 minutes
Sommaire

iDESO – Lettre N° 207

C’est aujourd’hui demain

La vision à court terme ne peut pas servir d’unique boussole pour le devenir d’une entreprise. Mais comment concilier la gestion des marchés en cours avec une vision plus prospective ?

Les grandes entreprises, du fait même de leur taille, se révèlent moins agiles dans l’exploration de nouveaux secteurs d’activité. Certes elles sont à l’aise dans l’exploitation d’un écosystème préexistant, mais elles sont moins performantes en dehors de ce que l’on pourrait nommer leur zone de confort, à l’inverse des start-up. Ces dernières sont, par nature, amener à défricher des terrains vierges. Leur minerai se trouve dans la nouveauté, dans les marchés en gestation.

Mais alors comment faire pour réunir ces deux qualités sous un seul et même toit ?

Première approche, celle de l’ambidextrie structurelle. Dans une entreprise, on cloisonne ce qui relève de la production du moment, le cœur du réacteur, de ce qui tient de la prospective, du laboratoire d’idées et de projets.

Deuxième approche dite cette fois de l’ambidextrie séquentielle. Ici, il y a bien au sein de l’entreprise, un département couveuse qui a pour objet de sortir de nouveaux concepts, produits ou idées, capables de conquérir de nouveaux marchés.

Mais dans ce cas, la R&D prend soin de faire circuler ses trouvailles. Lorsque celles-ci sont assez abouties, elles passent entre les mains des personnes chargées de l’exploitation au quotidien. Une forme crash test en interne.

Enfin, voici l’ambidextrie contextuelle. Cette fois on part des collaborateurs eux-mêmes. Il s’agit de donner la possibilité à chacun de consacrer une partie de son temps de travail à la réflexion, au développement de nouvelles idées et de nouveaux projets. Google a longtemps fonctionné sur ce modèle en permettant à ses ingénieurs de réserver 20 % de leur temps de travail à l’exploration de nouveaux projets.

Voilà donc trois possibilités de se détourner autant que faire se peut de l’obsession du court terme.

Quand j’étais jeune chercheur au laboratoire de l’entreprise W.R. Grace à Zurich, les ingénieurs avait 10 à 20% de leur temps pour innover et proposer de nouveaux produits. C’est ainsi qu’avec un seul technicien, pendant 5 années, j’ai fait déposer à l’entreprise 15 brevets dont quelques produits sont encore sur les marchés.

Au sein d’iDESO nous incitons les dirigeants de PME-PMI à se différentier de leurs concurrents par des innovations de toute nature.

Elias Agouri