Lorsque l'on évoque le "Bootlegging", l'image qui nous vient instinctivement est celle des contrebandiers des années 20 cachant de l'alcool dans leurs bottes pendant la prohibition. Pourtant, dans le contexte moderne des entreprises, ce terme prend une tout autre signification. Il est question d'une innovation souterraine, réalisée sans l'aval officiel de la hiérarchie mais avec la conviction que cela pourrait révolutionner l'entreprise.
Des études récentes révèlent que 5 à 10% des employés de R&D sont engagés dans cette forme d'innovation. Mais qu'est-ce qui pousse ces "innovateurs cachés" à prendre de telles initiatives à l'insu de leurs supérieurs? Une combinaison de facteurs: une structure d'entreprise trop rigide, des directives managériales étouffantes, un rejet des idées perçues comme trop audacieuses ou encore un décalage avec la stratégie en cours.
Ces innovateurs opèrent en secret, capitalisant sur les ressources inutilisées des projets officiels, et ce, parce qu'ils croient en leur vision. Mais au-delà de cette quête personnelle, leur démarche révèle une culture d'entreprise où l'initiative et l'innovation sont vues comme des devoirs autant que des plaisirs.
Certains dirigeants voient d'un mauvais œil ces démarches, les percevant comme un affront à leur autorité. Néanmoins, de grandes entreprises, telles que Google, 3M et Hewlett-Packard, ont reconnu la valeur de ces innovateurs cachés et leur ont octroyé une certaine liberté, allouant parfois jusqu'à 20% de leur temps de travail à ces projets personnels. C'est ainsi que le célèbre post-it a vu le jour, parmi d'autres innovations majeures.
Des initiatives comme les fablabs ou les salles de créativité, comme chez le groupe Hager, donnent accès aux ressources nécessaires pour transformer ces idées en prototypes tangibles. Mais la question demeure : comment gérer cette innovation secrète ?
Il est vrai que l'aspect clandestin de ces projets confère une motivation unique. Cependant, la meilleure approche pour un manager ne réside pas forcément dans la promotion ou la répression de tels comportements, mais plutôt dans la tolérance et le soutien lors de la révélation de ces innovations.
Alors que le paysage entrepreneurial se transforme rapidement, les entreprises qui sauront reconnaître, tolérer et capitaliser sur ces innovateurs cachés pourraient bien se retrouver en tête de la course à l'innovation. Après tout, les idées les plus brillantes naissent parfois dans l'ombre, attendant simplement d'être mises en lumière.
Dans les entreprises de plus petites tailles, les situations sont très différentes selon la stratégie, les organisations, l’existence de cellule de R&D etc
Dans cette optique notre association avec des intervenants rompus à l’innovation a mis au point pour des cadres et dirigeants de PMI, un stage de sensibilisation aux divers critères liés à l’innovation ; ceux-ci dans le but de libérer les énergies créatrices pour se différentier des concurrents et faire toujours plus et mieux avec moins.
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